许多公司发现与离岸软件供应商降低成本并增加其工程带宽。一旦找到一个提供良好价值和技术技能的离岸供应商，他们通常会很高兴开始工作。然而，令他们惊讶的是，一旦工作开始爆发，当供应商的团队开始急剧响起时，该计划就会发生崩溃和燃烧。一个吸引人的团队离岸消除了关系中的所有经济增长，因为必须经常重新训练和重新组装。
派出国外工作时，流失的痛苦不会消失。在需求超过供应的“移民倾向”千禧一代的特征的市场中，流失是一种全球现象。因此，期望外国供应商的流失与影响您的影响几乎相同：价格将跳船，因为他们提供了“更好的交易，所有考虑的一切”（即更好的薪水，更好的生活质量，更高的生活质量，更多诱使技术挑战，一支更激动人心的团队工作等）。因此，与您不断努力减轻自己的工程团队的流失一样，我们邀请您与供应商联合起来减轻近海团队中的流失。
作为一家IT服务供应商，该供应商已经管理了一个每年6％的行业，我们分享了我们与客户主动协调的主要技巧（并向潜在客户推荐），以使外包关系中的流失率低：
- 确保您选择一个向其员工支付竞争市场工资的供应商，并促进适当的公司文化和工作环境。除非您正在从事一项世界转换技术，否则它可以通过其缺乏经济激励措施的动机来弥补，否则不支付竞争力的工资肯定会导致流失。更糟糕的是，如果供应商经营着一种公司文化，该公司文化以任何方式虐待或利用其员工（或无法提供足够的生活平衡），则流失将会变得越来越大。这些是预防流失的非常基本的因素，而客户几乎无法做到，除非首先明智地选择其供应商。但是，基础知识的错误肯定会使团队稳定性和离岸项目成功造成灾难性的灾难性。
- 尝试设置达到一定最小尺寸的供应商团队。根据我们的经验，搅动的团队比获得“临界质量”的团队高三倍。为什么这样？当一个团队很小时，对集体所有权的同志意识就会降低：没有理由在深夜分享比萨饼，何时满足关键的截止日期。此外，在小型团队中，很难为开发人员提供增强领导能力的机会（团队如此之小，以至于他们要领导谁？），或者通过在项目的整个生命中改变开发人员的角色来使事情变得更有趣。在我们公司中，我们建议长期计划的最小团队规模为5人。现在，这里有一个微妙的：拥有一个5人团队，每个成员都在与客户的不同区域合作，而在另一个项目中则无法满足我们的建议。相反，我们建议至少拥有一个5人团队，彼此互动并彼此依赖以实现共同的目标。这创造了友情，为领导力和角色变化提供了机会，因此在保持团队激励量很大和低价方面大有帮助。
- 让团队在项目中具有足够的自治水平。我们以您为前提，您选择了一个离岸合作伙伴，该合作伙伴雇用了技术扎实和有动力的人才。这种类型的合作伙伴可能会雇用其（本地）游戏顶部的工程师。因此，他们很可能渴望在项目决策中做出贡献。他们想感到自己能够提出有助于创建良好软件的想法和解决方案。正如您自己公司中发生的那样，好的工程师将不想被视为自动机，只是被告知确切的工作以及如何做。相反，他们想与其他客户团队一起参加知识分子杂志；他们想觉得自己可以发挥创造力，并允许以与技能成正比的自主权来管理项目的一部分。只有当人们认为自己有责任帮助确定项目过程时，他们才会发展对主动性的所有权和忠诚感 - 正是这就是心理上的“胶水”，并防止流失。
- 对待您的离岸团队，就好像他们确实是您自己的延伸一样。在组中创造一种归属感需要持续的沟通和互动。非常符合敏捷的发展原则，经验向我们表明，最稳定的群体通过日常混乱进行沟通，并且每天出现一个需要客户投入的问题时，请继续在整天进行沟通。遥远的时区使这一困难变得困难，因为沟通往往会变得非个人化和文档繁重。我们承认，某些时区限制可能会使此建议变得棘手。因此，我们建议在寻找IT供应商时寻找那些位于类似时区的人。在客户和近海供应商之间产生一种集体所有权的感觉，在防止团队流失方面有很长的路要走。
- 向海上团队展示大局，而不仅仅是他们的特定任务。当团队能够在宏观层面上掌握该项目的目的时，他们会在情感上参与其中，并将看到他们的工作将从长远来看产生的影响。这将有助于激励他们推动艰难的挑战，并专注于在保持士气高的同时看到该项目。
作为一个位于拉丁美洲的近岸供应商，令我们惊讶的是，看到客户经常认为，通过雇用外国供应商，他们将其“外包”出来了。如上所述，现实是相反的。外国IT服务公司面临压力和挑战，尽管本地细微差别，但与客户面对的压力非常相似。国内或国外的工程师希望得到公平的补偿，想在激动人心的项目中工作，想感到自己在实现共同目标方面具有自主权，并希望在团队合作和相互合作的环境中蓬勃发展。为此，供应商和客户必须共同努力，提供一个使人们感到高兴的环境，使自然而然的最低限度，并产生成功，富有成效的长期关系。
