许多IT经理抵制敏捷的诱惑(这意味着在时间和材料模型下工作)，因为他们相信他们的经理，或者他们的采购部门，或者任何批准预算支出的人，不会轻易批准一个技术和管理项目。
很容易看出，对于没有直接参与软件工程复杂性的人来说，购买“固定数量的工作，固定价格”是很有意义的，因为它可以与购买电脑或办公椅进行比较(例如，你知道你得到了什么，你知道你为它支付了多少钱)。问题在于，当与软件工程公司合作时，在固定出价模式下购买不是最优的(我们在之前的文章中更详细地探讨了这个问题在这里和在这里)。为什么如此?简而言之:它为供应商创造了压低估价的动机，一旦他们获得项目，就会抬高估价——某种程度上“诱饵和开关”;它经常将供应商选择过程简化为定价决策(而不是质量，或沟通的便利性，或其他对项目成功更关键的因素);由于最终价格往往与供应商的“承诺估计”相差甚远，因此，回顾过去，价格是一个弱变量选择供应商;固定投标项目在供应商和客户之间建立了紧张和敌对的关系，这不利于长期的生产力，也不利于利用供应商在未来的“重复”项目中从公司获得的经验。
假设您是一名IT经理，想要尝试与供应商进行敏捷合作——这再次意味着在时间和材料模型下工作——如何说服采购部门你不是在给卖主签一张“空白支票”？
说服采购经理购买敏捷服务的难易程度取决于组织的性质。从根本上说，采购部门将其职能视为提供健全检查的组织在实现敏捷方面更成功。另一方面，采购部门掌握最终决策权以及驱动决策的理念(而不是让使用服务的实际部门，如IT部门，决定决策背后的理念)的组织在购买敏捷服务方面不太成功。
在这方面，我们的客户与我们分享了以下建议，以说服采购部门“要敏捷与他们的IT服务供应商:
1）让采购部门知道过去的项目，尽管在固定报价下运行，均未成功。一个有一些业绩记录的组织通常不会有什么困难
2)如果可能的话，和采购经理谈谈IT部门在敏捷中看到的优势(例如，适应性，实现功能相关性的更好机会，而不是试图预先“猜测”一个正确的应用程序，等等)
3)让采购经理与其他公司的采购经理或IT部门交谈，这些公司已经尝试了这两种模式(即敏捷和固定投标)是否发现敏捷更加成功;
4）说服采购部门从小规模试点开始对于选定的敏捷软件开发供应商，这将证明服务的质量，然后在概念验证之后，继续发展团队。
5）让采购经理知道这一点IT领域的所有领导者自己都使用敏捷来运行他们的内部运营(bb0，亚马逊，苹果，微软，索尼等)
6）敏捷软件开发公司/供应商通常非常善于展示敏捷的优势(如果他们不这样做，他们就不会在这个行业里了:)……因此，有时候这样做是值得的试着找一个或几个供应商，和采购经理谈谈至于敏捷方法隐含的优势和成本节约。
您想让我们和你们的采购部门谈谈吗?给我们留言，我们会联系你的。
关于完善的拉丁美洲:拥有超过30年的经验，精通拉丁美洲外包和近岸软件开发项目以及团队增强。总部位于哥伦比亚、墨西哥和美国的“完美拉丁美洲”是一家跨国公司SCRUM敏捷开发车间专注于高质量的服务。
